唐玄輝老師寫了一篇文章整理這些年對設計思考的反思，很有趣。雖然沒有辦法從學術論據的角度更細討論名詞定義，但可能可以用自己這些年的經驗回應一下唐玄輝老師提到的幾個點。以下從三個角度大概描述一下：
[願景]
[方法論]
[工具包]
讓我們先從承先啟後的方法論說起。
Ａ[方法論]發散與收斂
至今為止，從human-centered design出發，我們會看到double diamond，d.school的模型等等。雖然各家公司或設計機構描述的工作核心相似，可是我們會看到十幾種，甚至幾十種不同的模型畫法和定義。就我自己在商業領域的感覺是，他們主要基於兩種目的：
- 為了做品牌差異化（諮詢公司或者學術論者透過提出新的方法論模型作為自我行銷的賣點）
- 基於現實產業和專案執行需要梳理並描述自己的工作流程（各間公司依據B2B或者B2B2C，以及不同行業別，整理內部累積的知識）
如果透過這兩點來看，我個人的感覺是其實IDEO的梳理，雖然是基於2，但是最終目標還是1。
IDEO身為一個乙方公司，不一定有機會接觸全價值鏈，和阿里是完全不同的形態，如果我們畫一個粗略的設計價值鏈模型：
研究（需求定義）
↓
專案規劃 （戰略、概念設計、專案scope定義）
↓
專案執行
許多設計諮詢公司多半受限於甲方企業競標的預算和規劃限制，通常是協助片段，不一定能夠從頭到尾參加。譬如在研究階段協助用戶研究（設計人類學觀察等等），定義出需求或戰略規劃給甲方以便後續執行。但後續甲方可能啟動另一輪競標，尋找能力和價格更適合的vendor，不一定找研究的公司繼續進行。
更多設計諮詢公司偏重後半，IT屬性或平面影像這些在某個局部分範圍專業執行能力及其重要，不易取代，這是比較傳統的設計動手做的核心能力。但缺點是即使需求定義和專案規劃有問題，執行方也無能為力，而且可能會因為不良的前期規劃，導致預算和執行出現很大落差，難以執行，做不好還要背黑鍋。
這是我個人的猜想，IDEO在90年代後半，或許也有身為乙方的競爭壓力（這需要更多佐證），想要轉型。所以透過整理模型方法論，企圖串連方法論，讓自己的產業升級。進入到有決定權，定義需求或戰略規劃的前半段。也因此，設計思維開始染上商業諮詢的色彩，並開始廣泛應用到不分公私部門或者企業管理的種種領域。
IBM的狀況有點不同，因為IBM的設計團隊簡要可以分成對內和對外兩大類。對內的團隊服務的是IBM自己，就像是甲方in-house的團隊。對外的團隊，就像乙方設計諮詢公司一樣。透過這兩種團隊職能的比較，可以比較明顯看出差別。IBM全球設計總監Phil Guilbert這段專訪，我覺得是在IBM自我營銷之外非常可靠的內心話。IBM為什麼重視設計？幹嘛成立設計部門和方法論？用起來和設計agency有何不同？你可以在這裡聽到答案：
Phil的內容很豐富，但我覺得最重要的insight是以下三點，這描述了IBM甲方設計團隊的價值：
- 對象是非設計師：OUR approaches of DT is more focused on non-designers than designers
- 重點是文化：The MISSION of the DT PROGRAM TEAM is not about better products and services, is to CREATE a SUCCESS and SUSTAINABLE CULTURE in IBM
- 溝通可視化：SELLING the value of design is not gonna work: TACTICAL ASPECTS is data and quotes from real users. They make the process transparently and socializing
相對來說，IBM的乙方設計團隊iX，在組織架構當中和數位戰略是相對整合在一起的定位。目標是透過從上游的需求定義和專案規劃切入，進而獲得更多專案執行的案源。如果大家對於大規模企業系統開發有一點背景概念，應該會知道，傳統waterfall的限制，還有從需求定義到專案執行中間的漫長與斷裂，都是問題。所以，透過導入design thinking方法論，IBM希望透過乙方設計團隊扮演串連上下游的facilitator和evagelist的角色，進而在競爭開發專案時獲得更多優勢。
有了這樣的方法論背景，我們可以進一步談[工具包]。
Ｂ[工具包]共同語言，各自表述
如今，各式各樣的canvas和template不斷更新，依據不同需求，也有更多被發明。但原本這些作為研究歸納整理的工具，因為前述諮詢公司品牌差異化的原因，有時候反客為主，變成了新奇的gedget。因為新鮮，所以銷售有了新的賣點和話術，即使銷售自己不完全了解design thinking。也因此design thinking出現「工作坊一場多少錢」這種虛有其表的奇怪演變。也讓許多設計師或者行業大會不斷批判澄清或自黑。除了大中華區之外，這幾年當我和全球其他國家的IBM設計團隊討論時，也經常聽到類似的狀況。但是，工具包的原意，如上面引用Phil Gilbert的話，是為了和非設計師建立共同語言，是為了建立用戶中心的文化，是為了讓需求定義流程可視化。
當然，資深的設計師，或者設計研究員會更了解為何，如何，何時使用，甚至依照需求客製化改造這些工具。可是在很多時候，如果沒有預備知識，一般跟著跑工作坊，或者跟著做ppt的顧問和工程師不一定了解為何要這樣做，基本上只是follow流程。所以這些基於設計研究等等發明的工具，不一定每次都有效果。如果是甲方公司，不同部門不同職責之間溝通成本巨大，透過導入這樣的工具包，如果沒有搭配上面的方法論，其實是很難落實在日常工作中的。我不了解阿里，但透過部分身在阿里的朋友，還有參與展會，我感覺即使在阿里內部，也不是人人都了解design thinking，也不是每個部門都會使用design thinking。就這意義上而言，IBM為什麼要花那麼大的精力在內部推動就更可以理解了。因為真的很難。不僅僅是執行團隊，我自己個人就帶領過銷售，甚至HR部門的design thinking工作坊。
如果單看專案執行，這個工具包扮演的是共同語言，但如果缺乏背後支持的方法論，譬如缺乏有效的研究環節，譬如缺乏執行流程的標準，甚至更深層次的，缺乏真正相信與認同這套語言的組織文化，design thinking的工具都只是玩具。
老師在文章中提到專注在第一個鑽石缺乏執行，我覺得這只是表面現象。就我個人經驗，有幾個背景原因導致design thinking/UX是否能推動：
- 大家誤會了工作坊就可以完整完成全流程（工作坊的前提應該是來自真實用戶的輸入，一起透過可視化的方式形成共識，再試著思考方案，最終具體手作，如果牽涉的專案複雜，這些步驟都很難在短時間內一次完成，畢竟design thinking是日常工作方法，而不是工作坊。就我經驗來說，除非是研究專案，否則許多開發專案大多時候都大幅濃縮跳過了第一個鑽石，直接從第一個鑽石的尾巴開始）
- 設計諮詢標案分工的限制（甲方原本的預算不足，或者對design thinking認知有誤，沒有更多資源推進前期的研究，或者進展到後半的原型，成果只能停留在片段的需求探索規劃，或者一些頭腦風暴的點子，因為研究或測試迭代的成本過高）
- 大型企業的組織權責與內部政治（老師提到阿里績效的問題，其實這依據設計團隊在各公司的職能會有影響，不是為知識而知識，但這也是平衡問題）
另外可以對照Leah Buley談服務設計的未來
每次討論這個問題，我都覺得不能跳過Leah Buley 2015那場超級有前瞻性的keynote演講〈現代設計組織〉。
Buley的初步總結是：
軟體在每個環節都越來越重要，核心消費者在變動，還有很多公司發現自己根基並不穩固，這些因素讓跨國企業們紛紛開始把目光焦點投注到「設計」，認為它有可能解決這些問題。
如今，Leah Buley跑到InVision擔任設計教育總監繼續她的研究，大方向依舊如此。只是因為聚焦到數位產品，所以更細的討論團隊技能和工作範圍職責。InVision這場2019的講座將她研究的全球不分產業數百個設計團隊分成五個成熟等級，並且詳細討論了能力和工作覆蓋範圍。
就我身在IBM的經驗，不同產業別，不同業務線，甚至不同國家的商業環境和客戶，都直接影響了IBM的一線團隊如何（或為何）導入design thinking。畢竟他們才是真正的實踐者。即使是全球的公司政策，很多團隊落地下來有心無力，都有其背景脈絡。
甲方和乙方團隊如何對待design thinking，最終追求的是什麼終究不同，這就會回到一個企業的最終願景。Buley在前面2015的講座中建議，設計師應該要對公司組織最終怎麼評判成長和營收更有意識。而禮來藥廠用戶中心設計策略總監陳泓翔透過比較自己過去在華碩還有後來在藥廠的設計經驗，舉重若輕的談到了不同企業在各自的業務形態和市場定位當中，其實也已經暗中形塑了自己的設計價值。
怎麼選擇，最終還是會回到企業的屬性，還有企業想往哪裡去。
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