星期四, 12月 24, 2015

[翻譯]現代設計組織(The Modern Design Organization)// Leah Buley // Keynote of UX Week 2015

.翻譯:鄭衍偉(uxbackpacker@gmail.com)
.審訂:唐玄輝教授(Design Information & Thinking Lab

本篇文章翻譯自Adaptive Path舉辦的UX Week 2015/8/25的開幕演講。除了改為第三人稱敘述,省略部分瑣碎閒話之外,基本上進行了全文翻譯。非常感謝Adaptive Path設計總監Jamie Hegeman協助聯繫法務。所有圖片版權歸Adaptive Path、Forrester Research和Leah Buley所有,本文翻譯完全出於業餘分享,不具商業用途,請勿任意轉載。

Leah Buley // The Modern Design Organization // UX 2015 from Adaptive Path on Vimeo.



Leah Buley是Forrest Research顧客體驗實務(customer experience practices)首席分析師,前 Adaptive Path公司成員。主持人對於這次邀請她來演講感到相當興奮,因為她可以說是當今全世界最瞭解組織如何大規模引進體驗設計的人。大家待會聽完演講後,一定會同意這個說法。Buley小姐在Forrester所做的研究不單是關於如何引進設計,還包含如何完成更好的設計。她對設計流程和設計組織有豐富的經驗,很多人都讀過她的作品:《單槍匹馬的體驗設計小組(The User Experience Team of One)》,這本書的出版本身,也是體驗設計圈的盛事之一。在此,主持人榮幸引薦這位Adaptive Path過去的夥伴,邀請大家一同歡迎她來發表UX Week 2015的開幕演講。





Leah跟大家道早安。經過數十年之後,用戶體驗終於蓬勃發展。這是一個充滿潛在發展機會的瞬間。企業組織終於可以看到用戶體驗的重要性與可行性。她今天會具體描繪出整件事情的架構,說明體驗為什麼重要。也會分享,當你深入一個企業,觀察他們對於體驗設計的企圖、他們的做法、以及它們面臨的挑戰之後,現場看起來是什麼樣子。

Leah說,開場的時候,主持人提到她寫了一本書《單槍匹馬的體驗設計小組》,但沒有提到這本書其實是一本寫給Adaptive Path的情書。Leah想要感謝許多優秀的同儕。書的內容把所有經驗整合,談論怎麼運用這些智慧,透過內部溝通的方式,讓企業接納用戶體驗設計(UX)。撰寫專書,是她第一次對自己這樣表達,對她來說也很新奇。不單是呈現設計流程長什麼樣子、怎樣成為更有效能的設計師;更是一種探索——到底是什麼因素促成一個組織成功接納設計,並將更好的經驗擴散到世界。

團隊裡面有設計師,並不代表就會有好的體驗,這是Leah寫書的企圖。經歷寫書的過程之後,讓她想要進一步深入探索這個問題。在她加入Forrester之後,Leah得以深入調查各家公司的執行細節。Forrester Research是一間全球研究顧問公司,關注消費者行為、科技和產業,指引企業該往哪裡前進。Forrester認為,設計對於產業界接下來的發展方向至關重要,所以大約一年前,他們聘請Leah加入。因此,Leah有機會透過這個夢幻工作,和這個專門研究產業動態的公司一起共事,看到許多公司幕後如何運作,以及設計界正發生什麼事。




全球企業為何甘願大舉投資

分析師都會從非常根本的問題開始思考。大家推測設計很重要,但是為何重要?怎麼證明?Leah表示現在分享的,就是她掌握這些問題的思考歷程。

因此她問:

- 現在全世界許多企業投資設計,他們為的是什麼?
- 投資成效如何?
- 假使有人成效不如預期(事實上有些公司確實如此),那真正需要的是什麼?
- 關於使用者體驗的配套策略最終會對公司產生哪些重大貢獻?

先從第一點開始:為何投資設計?

過去Leah自己是用一個魔法方程式來解釋:1:10:100(引自Robert Pressman的軟體教科書)。這個方程式的意思是:如果你在設計階段投資,你之後可以節省很多後續的額外的開支。設計投資1元,可以在產品開發階段節省10元,在產品生命週期節省100元。這個說法感覺很量化,也很有說服力。讓人感覺設計可以精簡成本、降低風險、更有效率。

但是現在很多人談設計,是因為設計可以創造新的價值。絕大多數人反覆又反覆,已經有點講到氾濫的例子,就是蘋果。蘋果創造優秀的用戶體驗,所以囊括了巨大的市場佔有率。

很多主管幹部現在談設計,想法大概都是這樣。

可是,當Forrester調查超級跨國企業這幾年大舉投資設計——譬如IBM、GE、SAP——Leah問它們為何投資設計?結果最新消息是:沒人提蘋果,也沒人提魔法方程式。他們有投資設計的其他理由。

這些企業提及:

1.軟體、數位、科技⋯⋯雖然用語不同,但是普遍大家都相信,軟體開始在所有產業的所有部門都變重要。根據Forrest自己的調查,絕大多數的產業開始深受軟體影響,媒體、娛樂、零售、批發、生產、企業服務、金融服務,所有這些產業都增加軟體支出。其中有些部門,傳統上並不會投資軟體,像是企業策略、管理、人力資源。要營運一間公司需要新的科技,要運用科技,就需要更好的體驗設計。假使一間公司想要在企業內部運用科技系統,就會發現他們需要更好的用戶體驗。B2B公司也發現他們需要更好用的軟體去服務他們的客戶。舉一個有趣的例子來說,譬如GE,他們自己都沒有發現,2010年GE已經成為全球第14大軟體供應商——即使他們是間巨大的工業硬體公司。他們為了更有效支持這些硬體運作,反而讓自己變成了一間軟體公司。很多公司都這樣漸漸變成軟體公司,因此,他們都必須在用戶體驗做更多投資。

- 各產業軟體投資正在增加——Forrester Research
 媒體、娛樂、休閒 65%
 零售、批發 64%
 生產 60%
 商業服務、營建 58%
 金融服務、保險 56%
- GE自己都沒有發現自己在2010年已經成為全球第14大軟體供應公司——GE
- 軟體正在籠罩世界——Marc Andreessen

2.第二個重點,這些公司在意、害怕的是千禧年世代(Millennials, 出生於1990年之後的世代)他們想要什麼?他們在十年內將會成為全球75%的勞動力。事實上,2014年他們已經開始成為主要勞動力。企業預期到他們對數位的敏銳度不同,是不一樣的消費者,對企業有不同的期待,必須設法滿足/吸引他們。根據Forrest的調查,這個族群對企業有更高的期望,願意花更多錢體驗更好、更省時間和省麻煩的產品。這些人也更積極寫負評,失望的時候會利用社群網路散播感想。這些消費者對於自己想要的東西確實有其訴求,期望更高的品質。IBM這種軟體巨獸公司就認知到:產業科技(enterprise tech)和家用科技(consumer tech)對現在的千禧世代來說沒有什麼差別。因此,企業組織必須對於自己提供什麼樣的用戶體驗更加敏感才行。

- 千禧年世代十年內將會成為全球75%的勞動力——The Hartford
- 對企業有更高期待——Forrester Research
- 產業科技(enterprise tech)和家用科技(consumer tech)對現在的千禧世代來說沒有什麼差別。——Doug Powell, IBM

3. 其實還有一個企業很在意的重點是:企業本身的基礎正在動搖。有一個非常有趣的證據,就是企業壽命正在縮短,不再像以前那麼長。1960年代,SP500指數囊蓋的大企業大概平均壽命是61年,2012年,縮短到18年。公司被併購、萎縮、轉型得比過去更快,這種如影隨形的不穩定性,促使公司採取更積極的行動。根據Genpact的分析報告,45%的企業在2014年都遭遇到不穩定的意外事件。常態性作業環境的改變,跟著帶動市場、地區、領導階層的改變。這種不穩定性要求公司能動性更高、反應更迅速,這樣才能繼續在市場上快速競爭。行動更迅速的新創公司也對既有的企業造成壓力,他們沒有大企業的框架束縛。Leah引用一個創投發言:「現在成立一間新創公司成本只要10年前的10%。」這是為何我們看到大量金錢來自創投,因為這個競爭過程有相當大的機率挖寶。

- 企業壽命正在縮短——Innosight
- 45%的企業2014都有遭遇到不穩定的意外事件——Genpact
- 我們評估過現在成立一間軟體新創公司成本只要10年前的10%。——David Golden, Revolution Ventures
當我們把以上三點放在一起看,我們會發現軟體在每個環節都越來越重要,核心消費者在變動,還有很多公司發現自己根基並不穩固,這些因素讓跨國企業們紛紛開始把目光焦點投注到「設計」,認為它有可能解決這些問題。

簡而言之我們看到有趣的跡象,跨領域的企業大手筆投資設計。像IBM2012宣布要雇用1000名設計師,現在已經有600位、FACEBOOK收購Hot Studio、Adaptive Path開始和Capital One建立新關係、GE開設相當精彩的設計工作室、BBVA這間西班牙銀行收購Spring Studio。這些企業投資行為相當有意思。但這些都不如另一條時間軸有趣,另一條時間軸是關於跨國顧問公司,像是KPMG收購設計公司Cynergy,BCG收購Strategic & Creative開始在亞洲推動客戶體驗設計,McKinsey收購Lunar,Wipro併購了一間歐洲細緻的品牌服務設計公司Designit。各大企業徵詢意見的這些顧問公司,他們相信設計,而且開始試著將它整合到他們提供的服務當中。

譯註:可以參見創投公司KPCB的John Maeda今年發表的演說《科技裡的設計(Design In Tech)》,以創投與前RISD校長身份談論這股風潮。演講影片在此PTT簡報在此,甚至有中文版。不過英文版資料有更新,內容略為不同。


紮實的用戶體驗設計能力依舊稀有

所以,對於在座各位體驗設計師來說,現在是一個興奮時刻。你們正處於各種渴望、各種陣營尋求解套方案的潮流當中,因為企業不知該往哪裡去。

對於在座各位所做的工作來說,這讓人感到興奮。可是,並非所有公司突然開始投資用戶體驗之後,方向都正確。根據Leah的調查,投資設計的企業呈現出相當廣的傾向分佈,有些公司理解體驗設計蘊含的所有潛力,將其定位為重點,讓公司整體跟上這個標準;也有公司說歸說,但是只停留在基礎UI(使用者介面)設計易用性的程度。

Leah認為這樣的現況讓我們從這些2014年的調查結果學到一些東西。她在用戶體驗和客戶體驗社群當中做普查,基本上她感興趣的是公司投資用戶體驗設計之後,公司本身對於這些活動、實踐、和結果有什麼評斷。調查範圍從巨型跨國企業到精巧的設計工作室,從投入體驗設計的副總裁到單槍匹馬的設計工作者。

結果相當有趣。



1.第一個問題是:就你看來,UX對貴公司造成多少策略影響力?

答案分成五級,呈現鐘型分佈。11%認為非常有影響,13%認為非常沒有影響,很多居於中間。這並不令人意外,當我們追查更細的資料,觀察他們實際投入哪些活動以及他們獲得什麼成果,我們會有更有意思的發現。



2.就貴公司來看,你們認為UX對於下列各項工作有多少幫助?

這個問題呈現出非常有利的證據說明設計的價值。認為UX非常有影響的組別,具體反映在各項數據上。認為UX影響重大的人,有71%將他們現有工作連結到UX的「使用者研究」。相較之下,認為UX影響較低的公司只有38%這麼做。

就「顧客滿意度」來看,UX高影響組的反應也明顯高於UX低影響組。「社會觀感」出現極端的證明,UX高影響組的成果遙遙領先,UX低影響組難以跟上。就像這樣我們逐項檢視:「營業額成長」、「產品生命週期價值」、「轉換率目標」、高影響組都顯示出UX具體有所幫助,低影響組則否。

只有最右邊這邊項目不太一樣:「時間/效率」、「降低成本」。這就像是前面提到的1:10:100,是評估使用者體驗、人因、和易用性為何重要的老式標準。低影響組的談更多降低成本、省時、提升效率,比較不談創造長期客戶忠誠度和收益的領先指標,譬如客戶滿意度或社會觀感。透過數據,我們會看到UX高影響組在這些長期層面投入更多。

不過這張圖呈現的並不是造成高度影響的原因,這些只是結果。



3.所以Leah問了另一個問題:你們的UX小組現在投入的是什麼產品?

有趣的是,就一開始的項目來看,高影響和低影響組在一些核心項目上並沒有什麼差別。大家都做網頁、都做行動裝置、桌面應用軟體有一些微小差異但也不大、還有很多人投入在企業內部的工作應用。不論貴公司是否可以在產品生命週期當中創造巨大影響力,大部份的人都在投入這些領域。


差異出現在有些人延伸UX到數位領域之外。高影響組的當然在現實世界的體驗投入更多,像是「店面/零售設計」。他們明顯投入「服務設計」。他們更積極投入「客戶協助設計」、「印刷/包裝設計」這些現實物品的延伸範圍,雖然數據上看起來明顯比前面低。關鍵差異就在高影響組的工作範圍更廣,橫跨用戶體驗的起點到終點。



4.另一個重要差別在於他們為了做這些產品,實際做了哪些工作。所以接著Leah問的問題是:UX小組在下面這些活動當中扮演什麼角色?

一樣,高影響組和低影響組在「數位設計」和「易用性」這方面沒有明顯差異。只要你投入UX領域,你一定會處理某些數位相關工作,也會做一些使用者中心的驗證測試。可是如果你把周邊相關活動都涵蓋進來看,落差就變得非常明顯。譬如在「用戶體驗策略」方面,高影響組對於這個工作的關心程度幾乎是低影響組的兩倍。根據定義的客戶需求「設定適當的計畫規模」,高影響組的投入也是低影響組兩倍。高影響組也更投入「規劃技術路線圖(roadmap planning)」,思考要怎樣針對特定計畫規劃系統,逐步將其實現。他們明顯也做更多「用戶研究」,尖端或普遍性的用戶研究調查、設計研究。而且就像前面我們也看到的,他們也更投入「非數位領域的設計」。

這部分Leah認為最重要,對於UX高影響組的公司來說,UX的意義不太一樣,包含易用性,但遠不止如此,他們做了一系列的事情才有辦法創造體驗。這很合理,因為就整個設計流程來看,這些數位設計、易用性並不是工作的第一步,事實上,到最後才需要做這些。其他設計流程的所有活動才是讓體驗設計可以創造影響力的關鍵。


所以如果你做使用者調查、投入策略規劃、如果你設定計畫規模很恰當、而且思考用戶體驗的起點到終點,你將更有機會打中正確的需求,設計正確的體驗。這正是高影響組和低影響組之所以出現差異的理由。


重視體驗設計的組織長什麼樣子?

這點啟發Leah去思考:我們是否可以描繪出UX組織的人物誌(persona,中國譯為用戶畫像)?那些創造社會影響力的公司長什麼樣子?每間公司都想要贏,而贏家似乎已經站在那裡⋯⋯她開始思考這個模型,觀察身為一個UX實踐者,你正在投入什麼樣的規格範圍?你採用什麼策略?用什麼方法定義策略?什麼時候做研究?對你意義是什麼?設計流程長什麼樣子?有多少工作人員參與?



透過這些分析,Leah整理出了第一個人物誌,呈現的是UX低影響組的樣貌,也就是「過氣型」UX工作內容與組織架構。「工作範圍」主要是數位領域,基本上是任務導向,一個案子過來你才執行,不保證將來會因應每一個數位接觸點做什麼系統性的規劃。「策略」大半不存在,通常是反應現況,「研究」集中在易用性測試,「設計」做的是網頁架構,「工作團隊」大部份是個別的通才。

接著,如果你進一步走到「積極型」的階段,雖然不是完全進化,但是已經開始上軌道,這些企業已經開始改變。在Leah的研究當中,有很多公司處於這個階段。他們現在真的跨平台替許多數位接觸點做設計,不論是在行動裝置還是行銷角色方面,並且思考社會如何反應。他們對這些數位體驗有更廣的視野,也更積極收集需求將其具體化。這些企業通常以引導協作者(facilitator)的身份獲准參與計畫,帶來更多好處。因為這創造一個機會可以討論什麼需求最重要,哪些假設可以滿足這些需求。研究也變得更敏捷,在設計過程中採取更多反覆驗證(iterative testing),而且也開始推動一些普遍性的調查。

設計方面,這些企業做到一些我們現在認為最好的體驗設計流程,在跨領域小組裡面一路反覆迭代驗證循環,從粗糙的純粹概念漸進發展到更完整的產品。在工作團隊方面,公司真的開始認真考慮引進全職研究者,並且把介面設計和視覺設計做區隔,引進可以實際製作原型到完成的人。這是一個很大的進展。他們會有一個更快樂的研發小組、更快樂的設計師。因為設計變成整個流程當中更重要的一環,進入既定流程。

但這還不是最終階段。最後階段Leah將其稱之為「現代」階段。大概有15%她所調查的組織處於這個階段,不是很多,但呈現出這樣做的潛力。他們的工作範圍不僅止於數位,而是從起點到終點,不會在混亂的過渡過程當中結束。他們的策略角色是設定願景,設定體驗應該是什麼?和夥伴共同工作將其落實。研究階段包含定性和定量研究,從具體問題假設出發,強調運用原型快速驗證假設。設計流程不單只是設計當下,而是以更高的視野,思考體驗如何引導整個產品與服務生態。至於工作團隊,出現了一個非常關鍵的變化,聘用高階主管等級的人,而且可以對非設計領域的高階主管發揮影響力。在這樣的組織當中,你會觀察到設計小組會有一個中央集權式的管理策略。

如果你問引進體驗設計的公司長什麼樣子,這就是基本的模型。


怎樣讓公司升級?從過氣到積極

不過Leah認為有趣的點在於:你要怎麼從一個階段走到下一個階段?依據你現在所處的位置,你該怎麼做?事實上這觸及一個更根本的問題,那就是你現在身在哪個階段?Leah問現場的觀眾說誰認為自己處於「現代」階段?「積極」階段?「過氣」階段?大概有50%的人害怕舉手,⋯⋯(眾人笑)或許大家看到這樣的分析之後可以開始思考,並且銘記在心。



先來談談怎麼從「過氣」走到「積極」。要達成策略和研究設計,必須要有足夠的人手來做這些事,所以差異關鍵在於「工作團隊」。當你想要推動公司進階發展,如果你沒有一個完整健全的團隊你是無法做到的,因為工作真的太多了。先前Leah拜訪一個公司的科技長,那位先生正在思考怎麼引進體驗設計促使公司反應更迅速,他說:我們雇一個UX設計師支援10個案子,這樣的內部結構怎樣?Leah說:NO!

當她年輕的時候,她想過要用比較孤軍奮戰的策略去處理這樣的狀況,但是NO!這是行不通的。如果一間公司真的擔心軟體涉入程度、千禧世代使用者、還有企業不穩定性所造成的問題,它絕對不能停留在一個設計師支援10個案子的程度。這個答案已經完全無法被接受了。因此,假如你認為自己處在過氣組織的階段,生意原則第一條,就是檢視你自己團隊的能力,確認是否足以因應接下來的變化。如果不夠,就不要再說NO,開始把你缺的補起來吧。

這只是第一步,另一件事情你應該做的是設法雇用資深主管,最終則是雇用領導階層的總監,找到自己的理想人選。如果現在沒有發現適當人選,公司做的是尋找能力優秀,但非主管階層的候選人。確認找到理想人選,這個人不單是相信設計,他也實際投入把設計變成一種策略、變成優先選項、並且為此爭取更多預算,這是這個人的功能。



另一件升級需要做的事是產品經理、專案經理以及工程部門都需要學習體驗設計流程。好處在於,這樣的學習最後會改變整個產品發展流程。最好的案例來自於現在的IBM。他們雇用非常多設計師,但是不是把設計師分配給每個單位,他們讓產品部門提出設計資源的需求,為了以目標導向的方式投入設計資源,他們必須將產品經理、工程師等等送去接受設計思考(design thinking)的短期訓練。設計其實是一種稀有資源,這些工作夥伴必須分配時間、腦力去理解怎麼以小搏大,更有效運用這些重要的設計工具。整個工作流程必須挪出空間來容納這些體驗設計流程。對於組織從過氣升級到進階來說,這是很重要的行動。

最後一個部分非常有趣,雖然不是每間公司都有做。Leah在SAP和其他公司觀察到 ,這些公司開始把他們正在設計的東西呈現給客戶看。像SAP大力投資設計,他們發現部門層級設計師、個人層級像是產品經理,全部都相信他們想要更好的用戶體驗設計,高階主管相信、也想要體驗設計,但是中間管理階層是很難帶動的一群人,他們緊盯著自己的工作目標。除了一些正向的討論之外,這些公司基本上是從用戶會議把一群客戶帶來一起參加設計思考工作坊,展現SAP理想上想要怎樣經營體驗設計,結果客戶愛死了。他們回去對行銷團隊施加壓力,確認他們全部都有因應設計思考採取行動。而所有他們從SAP獲得的產品,都來自於這些整體經驗的設計師。所以,基本概念是透過各方足以影響決策者的人,回頭對自己的組織創造一些新的壓力。為了讓公司脫離過氣階段,這是一個相當重要的策略。


從積極到現代

當然積極階段也不是終點,還有一段路要走。那要怎麼從積極走到現代呢?



積極型的公司做了很多從起點到終點的數位嘗試,但沒有用更開闊的觀點把設計當成一種解決問題的工具。不論這些公司有無意識,他們開始思考設計的四個階段順序。這是Richard Buchanan在Carnegie Mellon發展出來的開創性架構。身為設計師你可能同時在進行這四個階段的工作。第一階段是符號,溝通系統,商標、字體、一些可以協助我們閱讀身旁環境的事物。第二階段關於物體,具有實體性的東西也必須做整體設計。第三階段是近年UX設計投入相當多的部分,是關於行為、活動、互動系統。第四階段範圍更大,是思考的階層,改變整個關於人類行為表現、操作與尊重彼此的生態系統。對Leah來說,這個架構簡化了許多我們經常在討論的話題。但是對於行銷等其他領域來說,或許太過簡化。


再回到「現代」階段的公司,這些公司正在做一些有趣的事,他們透過這四個階段在創造不同的系統。提供工具給非設計師去理解這些行動。就那些從積極過渡到現代的公司來說,最小規模他們是開始記錄自己怎麼設計一種品牌內部的一致性。他們建立網格、空間、字體的規則,怎麼運用ICON標記、怎樣是誤用,他們建立這些識別系統確認公司內部的符號系統趨於一致。橫跨產品到產品、互動到互動、接觸點到接觸點。但是他們並沒有停在這裡。

他們經常進一步投資到更嚴謹的領域,關於模式(patterns)、資料庫(libraries)和設計規範(guidelines)的系統,進而輔助互動和表現。這是很認真的一個投資,雇用某種模式資料管理員,這個人和不同產品小組工作過,企圖透過公司討論的案例,定義那些設計規範和模式,並且進一步發展應用。Leah自己離開Adaptive Path加入Forrester之前,她實際上就投入在這塊領域,試著建立一套中央設計語言系統(central design language system)、模式系統。當其他人發現這個成果,他們成立一個社群讓相關設計師運用這個系統,因為他們需要。因為這是一個非常重要的工具,連結周邊相關組織。當你需要考慮單一產品或者一系列跨產品的互動設計時,這個系統可以呈現事物應該如何互動與表現。

這還沒完。他們做的下一件事是他們開始思考可以和整個企業組織溝通的工具,關於設計的複雜性,關於一種互動系統,讓整個組織,各單位可以一起成功完成目標推動整體計畫實現。整個概念至少就Forrester的觀點來看,是關於顧客旅程地圖(customer journey map),還有輔助的服務藍圖(service blueprint),協助大家了解整個產品的生態系統。服務設計圈重度運用這些工具,然後用戶體驗社群把它借來用。當Leah剛剛加入Forrester的時候,她覺得每個人都對這些旅程圖瘋狂著迷,這些人甚至都還搞不清楚體驗設計是什麼,但他們都陶醉於旅程圖,很多都是非設計人,像是行銷專家、客戶洞見研究員、電子商務通路策略師這些傢伙。但是Leah看到的是,這個旅程圖、服務藍圖的概念變得很有價值,變成一種通用語言,讓整個組織可以透過終端使用者、實際個人體驗的角度來共同思考或診斷問題。因此,從積極發展到現代的組織做了相當健全又嚴謹的投資,確實定位這些用戶旅程,確保所有員工都理解這個流程看起來是什麼樣子,又要怎麼執行。他們了解工作人員需要輔助的整體生態系統,並且提供一張描繪整體概況的服務藍圖。當公司升級到現代階段,這變成一個關鍵的策略。

最後,直接呼應設計第四階段原則的是,Leah看到那些處於現代階段、擁抱體驗設計精神的公司開始作教學,推廣設計思考的行動和思考模式。事實上,設計思考已經有點不那麼時髦了,但是當她觀察IBM、GE等公司,設計思考還是居於他們的核心。它的影響力是讓非設計師接受訓練,讓他理解自己必須要具備同理心,要理解人的需求。必須要花時間,才能夠從同理心當中具體分析、定義洞見。必須把發現概念化,必須先發現複數選項,之後才是深深投入某個特定最終選擇。必須發展原型,把它具體化,追根究底確認是否可行。必須直接和顧客互動來進行驗證。當非設計師接受這四個原則的訓練,這些概念,這些體驗設計流程的價值、行為和思考架構最終會在整個組織內部變成一種基本價值(a way of educated meaning)。

IBM是一個好例子。他們做了這個來呈現四個設計階段,他們做了一個關於設計語言的網站,呈現你可以利用字體或網格系統做一些小互動。他們也推動一個他們自己的旅程圖,他們將其稱之為「體驗階段的通用規範(the universals in stages of experience)」,每個體驗都包含這些階段,可以涵蓋日常應用。他們訓練他們的員工接受這些概念,從起點到終點去觀察一個體驗過程,並且應用在思考自己的產品設計上。他們也採用原本Standford d.School發展出來的設計思考模型,槓桿一些可行的技巧,並增補一些概念讓它得以在全球等級的組織推行。

這是一些從積極轉型到現代等級的技巧。


近未來的UX

追問接下來會發生什麼事情也很有趣。

UX社群討論這些概念已經一陣子了,Leah感覺我們已經差不多進入到一個新的時代。過去是人本設計(human centered design)、易用性的時代,我們已經超越這個,進到一個更活躍的時代,更敏捷、有一點不拘小節(sketchy)、推崇親自動手(makery)的文化,包含大量原型製作、驗證、測試,這些都很正確也很好。但是,隨著時間推進,她認為我們必須設計的事物本質也正在邊緣化。當她思考這些設計最後要往哪裡去,觀察這些走到現代階段的企業組織的時候,看到他們不單是尋求自保。那些傑出時髦的小型UX設計組織引發眾人矚目,但他們也嘗試將UX設計應用在不同領域解決不同問題。


當然他們應用在產品和服務上,如同前面提過的,他們更全面思考產品、從頭到尾的體驗、多重接觸點、在多重層次工作,不過這都只是檯面上的籌碼,只是基礎。

這些公司開始在做的是開始思考運用體驗設計這個工具來設計平台,或者你也可以將其稱之為服務層(service layer)Behance的Scott Belsky寫了一篇精彩的專文討論媒介,主題關於介面層(interface layer)將是下一個用戶體驗的攻防前線。Belsky說得非常好,你可以觀察到這個世界基本上充斥應用軟體介面(API)、鬆散結合系統服務(loosely coupled services)、每件物品和每件物品相連,連結所有這些東西的介面品質就變得無比重要。掌控流通渠道(channel)的特定公司,它的影響力與需求也可以預期。這混合了高度的設計技巧,無比重要。

Leah看到一些公司正在推展現代UX,看到他們正在往這方向想。Walgreens思考要怎樣運用open service處理相片,像是行動app讓大家可以從社群網路進行列印。GE正在想怎麼創造一種平台,變成一種產業界的物聯網服務。計畫都是UX人員在進行。

另一個發現相當讓Leah驚艷,這些公司開始發現他們可以把體驗設計做得很好,他們試著把這種設計服務賣回給顧客。由於她調查了很多大型B2B公司,這可能是其中部分理由,不過她發現IBM、SAP以及其他很多公司都在進行,這個做法的保障是可以和客戶一起開始工作,並且替客戶創造更好的體驗,而且你的客戶也會更愛你。所以開放這個設計流程是一些公司正在推動的方向。

最後還有一件有趣的事。這些公司認為體驗設計等等概念不再只是屬於UX設計師的專業領域,而是每個企業員工都必須理解的基本價值,這樣面對這個不穩定的世界,員工才有辦法成為更好的問題解決者。有一間公司叫做Infosys,他們印度的17萬名員工負責處理巨量科技外包案以及專業服務。他們最近宣布要訓練全體17萬名員工接受設計思考訓練,Leah和當地負責人談過,他說這個世界越來越不穩定,你幾乎無法預測會出現什麼狀況。但他們認為如果讓員工接受設計思考訓練,員工甚至不用去理解他們會面臨什麼問題,因為他們日常就會開始設計、測試、學習經驗。把UX當成面對未來不確定性的問題解決工具,這樣的思考模式,現在有很多公司正往這方向前進。


回家帶動改變

就此Leah回頭呼應一開始的部分。因為她自己寫了《單槍匹馬的體驗設計小組(The User Experience Team of One)》這本書,主要就在討論一個人怎麼透過內部運作的方式,將UX概念引進到組織當中。

近年Leah在思考的是,她還是相信書裡的話,而且相信很多人還是處於書中所描述的狀態。但她也感覺很多書中包含的哲學,包含接納內化(accomodation)等等讓人覺得無趣,太循規蹈矩了。她並不真的認為任何組織曾經認真關心、思考過體驗設計。公司會做的,只是雇用一個UX小組盡可能抓住公司,抓越久越好。這表示如果你在任何規劃大型UX專案的公司擔任這樣的角色,發現自己和一些還沒有被引導進入狀況的同事一起工作,你的工作就是帶動改變。

重點不是扮演超棒的引導角色讓大家各自為政,而是創造一種敏銳度,讓大家具體感受到恐懼、動態與壓力。這會推動明顯的改變和明顯的投資。如果你身在前線,身為身經百戰的UX設計專業者,只有自己孤軍奮戰,應該要開始建構知識和啟發大家,把先前我們談了45分鐘的這些思考架構告訴他們。優秀的UX已經不再只是附加價值,優秀的UX將會在市場上持續發展茁壯,變得更有競爭力。這是Leah想要留給大家,在接下來UX Week活動四天當中思考的問題。

在座各位處在一個極佳的位置,大家都在一條主要幹道上,有那麼多靈感、資訊、還有非常有說服力的證據,說明這個工作為何如此迷人。在座大家的挑戰就是把這些帶回家,然後開始建構、推動這個思考架構:優秀的UX已經不再只是附加價值

演講就到此告一段落,Leah很樂意回答大家透過app提問的問題。也很開心可以和大家共度接下來這幾天,她感謝大家,希望大家好好享受UX Week。


Q & A

主持人對Leah說,演講最後回到《單槍匹馬的體驗設計小組》這本書很有趣,我們看到問題還是很相似。演講提到的都很好,但是例子大多都是必須待在巨型企業裡面,有人會投注大量資源招募一個團隊。可是,現實還是有很多層面,因此主持人想請教Leah兩個問題。

第一:一個沒有幾百位設計師、沒有那麼多資源招募軍隊的組織有可能變成Leah提到的「現代化」的設計組織嗎?第二個隨之而來的問題是:對於那些身處組織當中正在轉型的人來說,體驗設計在組織當中的角色正在增強,大家也越來越意識到體驗設計的策略價值,但是體驗設計團隊都不是很習慣跟其他人談論這些。如果有人發現自己沒有那些龐大資源,像是你研究的組織那樣,而且他們潛在還是很希望自己的組織可以轉型,這些轉型其實和他們應該具備哪些專業條件也有一定關係,Leah會建議那些人怎麼開始。


Leah說她從第二個問題開始回答,她最近針對這件事情也想了很多。事實上,確實有一組必備的專業技能,但是過去UX社群並沒有普遍具備,但未來會變得越來越必要,這樣才能積極參與組織的內部討論。現在你到任何一間公司,都有可能有一個UX小組在推動不錯的產品和服務設計,有一個用戶體驗小組正在試著建立一個聆聽客戶聲音的計畫,意圖了解哪邊可以改善。有一個行銷團隊開始相信要引進人本設計來處理他們的改版目標。商業與渠道策略也感覺這和自己有關。不過她發現UX專業者還沒有準備好要怎樣跟其他人討論。可惜的是,UX專業者還是很依靠我們最相信的那些原則:專注在人的需求上,討論人本中心,接著這些故事就會自己推銷自己。Leah發現這行不通,她覺得UX專業者應該更有意識、更積極傳達那些目標的評判標準,企業會判斷要怎樣運用它來面對不確定性。UX專業者也應該要有能力去說人本中心的故事,並以大家關心的數據來收尾。

Leah不認為大家都必須回學校重新進修拿另一個學位,但應該要對公司組織最終怎麼評判成長和營收更有意識。因為這回到一開始我們討論的問題:為何公司要投資設計?每家公司的答案都不一樣,但你的公司一定有一個自己的解答。如果你沒有想過你的公司要怎樣回答,其實你還沒有準備好要怎樣加入這樣的討論。這是出發點。如果你不是巨型企業、沒有幾百萬美金投資,你有沒有機會變成現代化的公司,這也要看狀況。

Leah想過各種公司規模和目標,如果你是一間新創公司,或是有幾百人、幾千人,這還是有機會,但你必須非常努力讓每個和你共事的人都相信用戶體驗設計很重要。而且你必須深深打好你和領導階層的關係,讓這些人願意做更大的投資。如果你在一個超級大的公司,又不太相信這些,那就更難。很難讓一個公司回頭去摸索建立一個人本中心小組,這需要更多內在探索,看你想要走到哪一步、創造多少影響力。





PS.事實上早在2015/2/11,Leah Buley就以這為講題在IxDA做過演講,內容有點不同,大家若是有興趣可以參看。

Leah Buley: The Modern UX Organization from Interaction Design Association on Vimeo.