UX Backpacker

唐玄輝老師寫了一篇文章 整理這些年對設計思考的反思，很有趣。雖然沒有辦法從學術論據的角度更細討論名詞定義，但可能可以用自己這些年的經驗回應一下唐玄輝老師提到的幾個點。以下從三個角度大概描述一下： [願景] [方法論] [工具包] 讓我們先從承先啟後的方法論說起。 Ａ[方法論]發散與收斂 至今為止，從human-centered design出發，我們會看到double diamond，d.school的模型等等。雖然各家公司或設計機構描述的工作核心相似，可是我們會看到十幾種，甚至幾十種不同的模型畫法和定義。就我自己在商業領域的感覺是，他們主要基於兩種目的： 為了做品牌差異化（諮詢公司或者學術論者透過提出新的方法論模型作為自我行銷的賣點） 基於現實產業和專案執行需要梳理並描述自己的工作流程（各間公司依據B2B或者B2B2C，以及不同行業別，整理內部累積的知識） 如果透過這兩點來看，我個人的感覺是其實IDEO的梳理，雖然是基於2，但是最終目標還是1。 IDEO身為一個乙方公司，不一定有機會接觸全價值鏈，和阿里是完全不同的形態，如果我們畫一個粗略的設計價值鏈模型： 研究（需求定義） ↓ 專案規劃 （戰略、概念設計、專案scope定義） ↓ 專案執行 許多設計諮詢公司多半受限於甲方企業競標的預算和規劃限制，通常是協助片段，不一定能夠從頭到尾參加。譬如在研究階段協助用戶研究（設計人類學觀察等等），定義出需求或戰略規劃給甲方以便後續執行。但後續甲方可能啟動另一輪競標，尋找能力和價格更適合的vendor，不一定找研究的公司繼續進行。 更多設計諮詢公司偏重後半，IT屬性或平面影像這些在某個局部分範圍專業執行能力及其重要，不易取代，這是比較傳統的設計動手做的核心能力。但缺點是即使需求定義和專案規劃有問題，執行方也無能為力，而且可能會因為不良的前期規劃，導致預算和執行出現很大落差，難以執行，做不好還要背黑鍋。 這是我個人的猜想，IDEO在90年代後半，或許也有身為乙方的競爭壓力（這需要更多佐證），想要轉型。所以透過整理模型方法論，企圖串連方法論，讓自己的產業升級。進入到有決定權，定義需求或戰略規劃的前半段。也因此，設計思維開始染上商業諮詢的色彩，並開始廣泛應用到...

唐老師在 2015中國User Friendly大會 上代表台灣主講的英姿。這時正在談台灣科技大學和中國一線大學的設計領域科系相較之下，預算是1/100、教職員數量是1/4，但是成果產出卻是同等級中國學校的兩倍以上。 熟悉 台灣科技大學唐玄輝老師 的人，都知道他是當今台灣在體驗設計領域的要角。唐老師不僅自己知識觸角夠廣，可以討論美劇、鋼彈和最新的電玩VR發展（喂），更重要的是，他和產業一直保持緊密連結，所以學生接觸到的不論是理論還是實作，都非常接近前線（並不是當砲灰的意思）。另一個值得注意的焦點是，唐老師在弱勢輔助的包容設計（inclusive design）領域下了很多功夫。這麼做並不單只是出於理想性，也是一種策略。由於商業競爭激烈，這是設計做了也不會馬上被抄走的關鍵切入點。在這樣的戰略視角之下，唐老師旗下學生在全球接二連三順便得獎，增加曝光度和資源之餘，唐老師很清楚這不是目的。 就實戰而言，這學期可以以一個不太聽話的學生身份獲准參與唐老師的「設計思考」課，真的非常榮幸。 老唐表示：「今天下午五點之前要繳交課程評量，逾時不候，分數的高低不在於對於課程的美言有多少，而在於是否能展現對於課程內容的瞭解，課程對你的影響，以及對於課程優缺點的深入分析。」我在填完Survey Monkey製作的最終課堂作業之後，覺得這份作業相當值得做為一個學期的回顧。在此獻醜和大家分享。 ．你認為什麼是設計思考？你認為設計思考的核心元素有哪些？為什麼？ 設計思考是一系列發現問題與解決問題的技能工具與思考框架。核心包含三件事： 驗證性—從使用者研究出發尋找真正的問題，設定可以驗證的評價標準，並在每個工作階段進行檢驗，確認投入的方向是否正確。 槓桿性—利用最精簡的方式做出可以運作並進行驗證的原型。透過快速迭代更新，讓投入的時間勞力成本CP值更高。 系統性—考慮整體系統，包含設計師在產業中的角色、用戶旅程、利害關係人以及商業模式運作。一方面讓所有牽涉其中的人瞭解自己扮演的角色，便於合作溝通。二來讓利害關係人共同參與價值創造的過程，可以減少說服與摩擦的溝通成本。三來可以減少過度分工造成的責任歸屬問題與服務缺口。 ．請提供一個案例說明設計思考的意義與核心元素，並提供相關資料來源，請避免用上課教過的例子？ 過去我採訪過幾次仙台媒體中心，雖然這座展館的...